Por lo general, cuando pensamos sobre aquello que desconocemos, tendemos a poner toda la harina en un mismo costal y se nos arma un masacote. Por eso considero conveniente separar lo desconocido y reconocer que existen dos tipos de ignorancia.
Francis Bacon, filósofo inglés (1561–1626)
“We must obey the forces we want to command”.
-Francis Bacon
La ignorancia tipo I, la cual consiste en saber aquello que desconozco. Ejemplo: ¿cual será la tasa de cambio del dólar al final de año? No sé, pero sé qué es lo que desconozco: desconozco la tasa de cambio. ¿El ganador del próximo mundial? No sé quién ganará, pero mi ignorancia está contenida, tengo claridad de dónde está mi incertidumbre: en los equipos que participan en el mundial. En últimas, en la ignorancia tipo I “sé lo que no sé”, para comenzar haciendo un guiño socrático.
En la ignorancia de tipo II, las cosas son diferentes. En ella desconozco lo que ignoro. No sé lo que no sé. Feo. Un problema mucho más difícil de manejar, donde la ignorancia no está contenida sino desbordada. Ejemplo: ¿Cómo me puede ayudar la red de display de Google para vender más? No sé. Pero un momento, ¡Tampoco sé que existe una red de display de Google ni sé cómo usarla! Desconocer lo que no se sabe nos pone en una posición mucho más vulnerable, más desvalida. Y nos invita a tomar una aproximación diferente al problema.
Las formas de mitigar ambos casos son distintas. En el primero, lo que se debe hacer es correr un gran número de escenarios. Hacer proyecciones, suponer cosas, calcular probabilidades. Es un mundo intensivo en movimiento y en inferencias deductivas, donde se evalúan todas las opciones para intentar reducir la incertidumbre. La preparación japonesa para un terremoto, con un gran número de simulacros, es un buen ejemplo de un mitigante para la ignorancia tipo I ¿Cómo reaccionaré ante una emergencia de temblor? No sé, pero hagamos 200 ensayos para que cuando pase ya estemos preparados.
La forma de mitigar la ignorancia tipo II no es deductiva. Se mitiga cultivando las ventanas del cerebro, entrenando la creatividad. A la ignorancia de tipo II le pasa un poco como a la adivinanza del secreto: “si estoy preso estaré vivo, pero si me liberas moriré”. Una vez se hace claro dónde está, ella desaparece, muere y se convierte en ignorancia de tipo I, como un secreto cuando fue contado. En ese preciso instante se hace claro “qué es lo que desconozco” y puedo comenzar a trabajar sobre ello.
Mi objetivo con este ensayo es atacar un problema muy común de ignorancia tipo II en el mundo corporativo y es el siguiente: Las compañías por lo general no saben en qué negocios están. Y lo que es peor, no saben que no lo saben. Esto dificulta enormemente la toma de decisiones y el crecimiento rentable. Espero poder brindarle al lector unas pocas reglas que le permitan reflexionar de una manera más productiva sobre cómo definir sus negocios. “Ayudarle a obedecer las fuerzas que quiere gobernar”, para ponerlo en palabras de Francis Bacon.
El texto es una especie de paradoja doble que busca cambiar la percepción sobre el cambio y ayudar a replantear cómo se piensa sobre el pensamiento. Espero disfruten este ejercicio improvisado de intertextualidad filosófica que en un intento casi irresponsable por darle sentido al mundo, conecta las ideas de varios pensadores desde Aristóteles hasta Bob Moesta y Luc de Brabandere. Dicho en argot popular: “todo un arroz con mango”.
Las reglas del cambio
Henry David Thoreau, filósofo estadounidense (1817–1862)
“It is not enough to be busy. So are the ants. The question is: what are we busy about?”
-Henry David Thoreau
No es exagerado decir que la filosofía nace del espectáculo del cambio. Desde Tales de Mileto, Pitágoras, Demócrito, Parménides, Heráclito, Empédocles, Anaxágoras, Anaxímenes, Anaximandro y Zenón de Elea -ésto es, los presocráticos-, hasta Thoreau y Brabandere, los filósofos han dedicado gran parte de su ancho de banda a darle vueltas a la idea de que no es posible bañarse dos veces en el mismo río. Heráclito, con su famosa frasecita acuática, fue el primero en dar en el blanco: lo único constante del río es que siempre está cambiando. Una hermosa paradoja que, 2.600 años después, nos acompaña para recordarnos que lo verdaderamente interesante del cambio es la regla №1:
Dentro de todo proceso de cambio, siempre hay una parte que NO se modifica.
En un proceso de cambio vemos muy fácilmente lo que ha cambiado. Sin embargo, es mucho más difícil ponerle palabras a aquello que permanece. La reflexión productiva, la interesante, no es tanto sobre aquella parte que se modifica sino sobre la que se mantiene, la que perdura. Es fácil ver que Bogotá no es la misma de ayer por la construcción de un edificio nuevo, por un hueco más en la séptima, o una flota más grande de Transmilenio a diésel. Pero ¿en qué aspecto Bogotá es la misma de ayer? Es una pregunta mucho más difícil. Todo cambia con el tiempo, aunque no de una forma total; y es justamente esta paradoja del cambio con permanencia la que ha intrigado a los filósofos desde hace mucho tiempo. Tales de Mileto, por ejemplo, famoso porque una noche reflexionando bajo el cielo estrellado sobre no sé qué, se fue a una zanja y casi se desnuca, dijo que lo único que permanecía constante era el agua. El agua es la que se evapora y va a la nube, de la nube cae al río, del río bebe la vaca, nosotros nos tomamos su leche, etc. Todo es, según Tales, la manifestación de una constante esencial: el agua.
No demoraron otros pensadores en exponer sus teorías y salir a refutarlo. Empédocles planteó la versión 1.0 de la tabla periódica y propuso que lo que nunca cambiaba era una combinación de cuatro elementos: agua, fuego, tierra y aire. Quinientos años después, vino Plutarco e hizo visible la paradoja del Barco de Teseo: ¿Cómo es posible que sigamos llamando al Barco de Teseo por el nombre de su dueño luego de que a lo largo de cientos de años le hemos cambiado varias veces la totalidad de sus tablas? La respuesta es: como los cambios fueron graduales, siempre se mantuvo la identidad de su propietario en alguna de las maderas remanentes, por esta razón la gente siguió considerándolo como el barco de Teseo. Descartes, dos mil años más tarde, también se preguntaría: si una vela se derrite por completo frente a mí, ¿qué es lo único que no cambia en el pegote final que a todas luces es diferente al objeto inicial? Descartes concluyó que lo único que permanecía era el concepto de vela en la mente del observador. Lo demás eran atributos externos de importancia menor. Lo único que continuaba existiendo de la misma forma era el pensamiento sobre la vela y eso, de algún modo, debía ser una señal de su existencia. El único lugar donde la vela seguía existiendo inalterable era en el pensamiento y por lo tanto él debía existir. “Pienso luego existo”.
Aplicado al tema de las compañías y los mercados, lo que no se modifica en un mundo de cambio feroz son los “para qués” de los negocios. Es allí donde debe enfocarse gran parte de la artillería filosófica de una organización. Es más provechoso pensar que las personas no compran productos ni servicios, sino que contratan marcas para que les resuelvan cosas y aquello que se resuelve debe llamarse “para qué”. En ese orden de ideas, la pregunta primordial y productiva no es tanto cómo ejecuto mis actividades ni con qué tecnologías y canales entrego mis productos. Lo valioso es preguntarse primero: ¿Para qué contratan los clientes a las marcas y por qué las compañías hacen lo que hacen? Las actividades y las tecnologías pueden variar, pero las razones por las cuales los clientes contratan son mucho más permanentes. Son la esencia que permanece en un mundo de cambio vertiginoso. Es el secreto mejor guardado de la estrategia corporativa. Desde una antigua posada en Atenas, hasta un moderno Airbnb en Nueva York, el huésped siempre ha querido algo similar: una posada confortable que le permita cumplir su itinerario. Desde los viejos mapas con brújula, hasta los GPS y Waze, el viajero siempre ha buscado lo mismo: orientación en su viaje. Por lo general, las compañías saben muy bien lo que hacen, pero pasan sonámbulas por el “para qué” lo hacen.
¿De dónde viene este sonambulismo? Es en gran parte una mala pasada que nos juega el sesgo de disponibilidad. Como lo que vemos todos los días son los productos que vendemos y las actividades que realizamos, el cerebro concluye erróneamente que nuestro “para qué” es hacer más de lo mismo. Que nuestro negocio es la actividad o que es el producto. Nada más equivocado. Para empezar, el “para qué” no vive en nosotros, vive en el mercado y necesita de disciplina filosófica para ser encontrado. Reflexiones profundas alrededor de los clientes y sus motivaciones para comprar son fundamentales para poder comenzar a entender si el entorno cambiante de una industria está afectando o favoreciendo nuestro negocio. De aquí nace la regla №2:
Lo que NO cambia son los “para qués” de los clientes. Hay que ser muy firmes en buscarlos, escogerlos y defenderlos, pero muy flexibles en los “cómos” que utilizamos para cumplirlos.
Nada peor que ser el último productor de veleros en la era de los vapores y negarse a entender que el cambio a nave motorizada es en el fondo un elemento de avance. O ser la mayor compañía dedicada a compartir recuerdos y quebrarse por creer que el negocio era revelar fotos. Confundir la actividad con el negocio es un síntoma típico de quienes desconocen sus “para qués”.
Para hablar de forma productiva sobre el cambio y lograr un mayor avance es conveniente separar el mundo en dos: la realidad y nuestra percepción de ella. La realidad cambia de forma lenta, continua y constante. Pero la percepción lo hace de manera discontinua, con saltos y choques. Esta discrepancia entre los dos mundos ocurre porque la mente está obligada a simplificar lo que percibe. Para esto, almacena la información en conceptos fijos, los cuales le permiten recordar muchas cosas, pero de manera simple y casi estática. Lastimosamente, el proceso darwiniano de evolución no produjo memoria dinámica. Cuando dejamos de ver a un niño por muchos años, al encontrarlo nuevamente con su tamaño actualizado, nuestra percepción sobre él se modifica y ocurre el choque: “¡Qué grande estás!” Lo mismo sucede con nuestros negocios cuando logramos alejarnos del ruido y percibimos de forma diferente nuestro “para qué”. Se actualiza de forma discontinua nuestra ventana corporativa y vemos el viejo negocio con nuevos ojos. Desde este nuevo marco de claridad corporativa (primer cambio) podemos comenzar a modificar la realidad competitiva (segundo cambio). De allí nace la regla №3:
El cambio exitoso es necesariamente doble. Cambiar es cambiar dos veces, primero nuestra percepción (cambio discontinuo) y luego la realidad (cambio continuo).
Las reglas del pensamiento
“Be a Columbus to whole new continents and worlds within you, opening new channels, not of trade, but of thought” — Henry David Thoreau
Separar la realidad de la percepción es importante pues permite tener conversaciones útiles sobre los dos piñones opuestos del pensamiento; los dos engranajes que posee la mente y con los cuales trabaja. El primero es la inducción, un proceso descrito acertadamente por Aristóteles hace 2.400 años como “la construcción de conceptos universales a partir de elementos particulares”. Un acto de simplificación y muchoas veces de rebeldía, en el que podemos revelarnos contra las categorías preestablecidas para pensar “fuera de la caja”. El segundo proceso que tiene la mente es la deducción: el flujo desde conceptos generales hacia elementos particulares. Un acto que requiere disciplina y bíceps en las neuronas y que busca obtener respuestas correctas mediante la lógica. Estos dos mundos son contrarios tienen reglas y afanes distintos. Viven una lucha epistemológica donde la deducción parece estar ganando el partido.
Para ilustrar que es más fácil llevar a cabo procesos deductivos que inductivos, veamos un ejercicio sencillo. Si alguien nos pide completar la frase: “un ejemplo de un medio de transporte es un…” podemos contestar con tranquilidad: un Transmilenio, o un carro o una moto. Pero no podemos contestar “un aguacate” pues esto sería incorrecto. La deducción va de lo general a lo particular y produce respuestas correctas e incorrectas. En cambio, si se nos pide completar la frase inversa, “un Transmilenio es un ejemplo de…” la respuesta es mucho más difícil. Se podría decir que es un ejemplo de un medio de transporte, claro. Sin embargo, esta inducción corresponde al statu quo, a la zona de confort. Es la inducción trivial, la que todos ven y que no genera distinción. Si la persona indagada conoce las cifras de muertes por material particulado, puede proponer una inducción diferente del Transmilenio; podría decir algo como: “si el Transmilenio es a diésel, es un ejemplo de un asesino”, pero también podría decir que un Transmilenio es un ejemplo de algo que le incomoda, o un ejemplo de algo que simplemente le gusta dibujar. En fin, para la inducción hay infinitas respuestas y no podemos decir que alguna de ellas sea equivocada. La regla №1 del pensamiento consiste en reconocer esa dificultad del proceso inductivo:
Mientras la deducción produce respuestas correctas, la inducción produce infinitas respuestas, ninguna de ellas incorrectas.
Ambos procesos son importantes y necesarios para poder actuar. Sin embargo, la forma en que ejecutamos cada uno debe ser diferente, casi contraria. Si fuera posible escoger un guía o un escolta para cada camino que nos pusiera el ritmo y nos aconsejara cómo proceder, necesitaríamos dos personajes disímiles. En la deducción, estaríamos bien acompañados por Tony Stark, una figura fuerte e inteligente que se abre camino por cualquier lugar y logra lo que se propone, aunque esto implique convertirse en Iron Man. Para recorrer la inducción, la cosa es diferente. Allí estaríamos mejor acompañados por Casiopeia, la sabia tortuga de Momo -novela de Michael Ende 1973- que podía ver el futuro con media hora de antelación y que a paso lento salvó a la humanidad del robo del tiempo por parte de los hombres grises. La tortuga, es buena compañía para este viaje pues en la inducción prosperan la paciencia y la experiencia. Es, como diría el ingeniero austriaco Ludwig Wittgenstein, una carrera filosófica que “la ganan los que son capaces de correr más despacio”.
Veamos un ejemplo real de una compañía que logra quitarse las gafas de una inducción extremadamente limitante y se matricula en una nueva visión del mundo que la salva de una quiebra estrepitosa. Muchos conocen la historia de sus productos, pero pocos saben la historia de su pensamiento. LEGO, la compañía danesa de juguetes para niños con presencia en todo el mundo, es testimonio vivo de una apasionante saga de filosofía corporativa. Desde 1995 y hasta comienzos del nuevo siglo, la compañía vivió una década difícil, de decrecimiento en ventas y fuertes pérdidas operativas. El ecosistema competitivo del momento parecía una verdadera historia de terror: el auge del PlayStation en los 90’s y el surgimiento masivo de juegos online para computadores a principios de siglo, eran las nuevas formas de diversión para niños. Los sistemas Plug&Play se habían convertido en un competidor terriblemente llamativo para una nueva generación que ya no parecía tener tiempo ni paciencia para jugar con aburridos ladrillos de colores. Una moda plástica que, para fortuna de ambientalistas, parecía estar llegando a su fin.
Pero lo más grave no era lo que pasaba en el entorno, ni siquiera lo que pasaba en la mente de sus clientes. El problema era lo que sucedía al interior de la compañía, con la propia mente de LEGO, la manera cómo definía a sí misma y la forma cómo interpretaba la realidad para inducir su identidad. LEGO creía erróneamente que era un proveedor de entretenimiento para niños. Que enfrentaba el desafío de ampliar su portafolio haciendo juegos más divertidos y fáciles de usar, que fueran compatibles con lo que el mercado quería en el momento. Armado de estos paradigmas y con el entusiasmo y la fuerza de Iron Man, comenzaron a competir contra la gratificación inmediata que ofrecían los asiáticos y sus consolas de videojuegos. Empezaron a vender LEGOS más fáciles, figuras de acción e incluso kits de joyas. Productos en los que realmente el objetivo no era construir nada. Lanzaron -entre 1995 y 2004- un total de 23 videojuegos. Una de las cosas más importantes a resaltar sobre estos acontecimientos, fue que en 2004 cerraron el peor año de su historia: ventas totales de USD 1 billón (33% menos que cinco años atrás) y pérdida neta de más USD 300 MM. Un telegrama del mercado diciendo que las piezas no estaban encajando.
Para una compañía familiar no debe ser fácil tener un año con una hemorragia de USD 300 MM. La interpretación del telegrama de mercado requería un cambio de mentalidad y es allí donde aparece Jørgen Vig Knudstorp, el economista que reemplazó al dueño de la compañía como CEO del grupo. Knudstorp, PhD en economía y con un fuerte pasado de consultor, entendió rápidamente que la empresa había perdido su conexión con los clientes y que las nuevas líneas de producto no eran la solución. Planteó que LEGO necesitaba comprender mejor el fenómeno del juego y se preguntó: ¿Cuál es la experiencia de los niños cuando juegan, qué es lo que quieren de ella y cómo podría LEGO ayudarles? La pregunta no era fácil, y menos cuando la compañía ya tenía una respuesta limitante para cada intento de una nueva inducción.
Entrar a filosofar en una compañía en aquella situación no debió ser fácil para Jørgen. Me los imagino en reuniones diciéndole al nuevo CEO con un tono inquisitivo y jactancioso “ya se lo dijimos Doctor, que los niños modernos buscan la gratificación instantánea, quieren juguetes fáciles, para una diversión inmediata. No juguetes de montaje meticuloso, ladrillo por ladrillo, como ocurre con los clásicos LEGOS. No venga con pregunticas de consultor y póngase más bien a trabajar que estamos perdiendo plata”. Knustorp, un hombre agudo, sabía que la pérdida de plata era un síntoma de algo más profundo, de algo que iba más allá de la ejecución. Sabía también que la solución no provendría de trabajar más duro sino más bien de cuestionarse sus “para qués”. Algo no le sonaba, sentía que estaban enmarcando el problema de una manera equivocada. ¿Era cierto que LEGO existía para llevar entretenimiento fácil a los niños que buscan la gratificación instantánea? El Dr Jørgen, héroe indiscutible de todo lo que vendría más adelante, debía desafiar la mente de su propia organización, debía modificar la forma como inducían el mundo y, para hacerlo, recurrió a la regla №2 del pensamiento:
Hay que estar siempre dispuesto a cuestionar las propias ideas y actualizar las inducciones que tenemos del mundo.
Knustorp desafió la sabiduría convencional de LEGO con la ayuda de los senseis filosóficos de Dinamarca: ReD Associates, una firma de consultoría en estrategia conformada por un equipo swat de pensadores curtidos en el difícil arte de comprender mercados y modificar percepciones utilizando principios de las ciencias sociales y la filosofía. Desenterrar el “para qué” de LEGO requirió que la firma consultora enviara sus tropas a jugar con niños en Estados Unidos y en Alemania. Escogieron cinco ciudades a nivel mundial, pasaron meses recopilando datos, entrevistando a padres e hijos, creando diarios de fotos y videos, saliendo de compras con las familias y estudiando tiendas de juguetes. En resumen, acumulando una gran cantidad de información para generar una nueva inducción del mundo. Todos en LEGO estaban ansiosos y a la espera de una respuesta que validara o refutara la teoría actual del negocio. Pero poco sucedía, la tortuga trabajaba a su ritmo y cobraba a su antojo. Todo esto mientras la compañía sangraba caja y estrenaba CEO.
La investigación de ReD mostró que, si bien a los niños les encantan los videojuegos, también había muchos a quienes les gustaban aquellas cosas que recompensan el tiempo y la paciencia. Y algo más importante, que les permiten mostrar sus habilidades ganadas con esfuerzo. El equipo descubrió que, al igual que los animales, los niños también usan el juego como un medio para establecer el orden social y la jerarquía. En palabras de Rasmussen, co-fundador de ReD y director de la firma para Europa:
“La observación más destacada giraba en torno a un zapato viejo. Un niño alemán de 11 años le mostró a uno de nuestros investigadores su posesión más preciada. No era un juego de video o un nuevo juguete elegante. Era su zapatilla destartalada. Con amor, el niño señaló todas las cicatrices y los raspones del zapato, los cuales comunicaban a sus amigos que había dominado un truco específico con su patineta. A partir de esta observación, los investigadores discernieron un patrón más grande de dominio. Los niños juegan para alcanzar el dominio de una habilidad. Esto desmanteló todas las suposiciones anteriores sobre la compresión del tiempo y la supuesta necesidad de los niños por gratificación instantánea con sus juguetes. De hecho, los analistas discutieron que era exactamente lo contrario. El juego más significativo para los niños parecía involucrar grados de dificultad y adquisición de habilidades”.
El consultor que entrevistó al niño alemán fue realmente astuto. Hizo la pregunta correcta, y puso el momento de claridad sobre la mesa. Convenció a su equipo y a la compañía de la existencia de un segmento de niños -no todos- a quienes les gustan las cosas difíciles y quieren alardear cuando las logran. En ese orden de ideas, LEGO debía convertirse en la marca que los reta, no en la marca que les hace la vida fácil. Esta nueva visión exorcizó la creencia limitante de que los niños estaban demasiado ocupados para relacionarse con LEGOS de verdad. De hecho, sugirió que no solo era posible, sino mandatorio, comprometerse con los ladrillos e invitar a los niños a conquistar trofeos de dificultad. Un cambio de inducción de 180º. Una vez la compañía escuchó la nueva visión del mundo, vivió de forma completa la regla №3:
La inducción es un proceso no lineal que requiere paciencia. Una inducción nunca es correcta o incorrecta, la clasificación apropiada debe ser si la inducción es útil o no lo es.
La inducción anterior, más digital y facilista, de ofrecer entretenimiento migrando hacia productos que no impliquen construir nada, no eran tan útil. Era fácil de superar porque ya producía pérdidas asustadoras. El poder predictivo de la nueva interpretación era alto y emocionaba a la compañía. Es importante recordar que el origen de la marca proviene de la frase en danés “LEg GOdt”, que significa “juega bien”. La compañía, con estos nuevos lentes, volvió a pararse en su lugar de fuerza y mediante la biyección ontológica de un LEGO con un trofeo, recuperó su identidad retornando a lo que la apasionaba. Aunque esto, claro está, no estuviera de moda ni apareciera en ningún reporte de negocios.
En diciembre de 2017, Jørgen Vig Knudstorp dejó la presidencia de la compañía tras 13 años de defender con firmeza su nuevo “para qué”. Gracias a él y a su equipo, el mundo ya no solo está lleno de naves de Star Wars dificilísimas de armar sino que la compañía ha multiplicado casi por seis su tamaño y ha recuperado su rentabilidad. En el 2015, superó a Mattel como la principal compañía de juguetes del mundo; y solo su marca está valorada por FORBES en USD 7,8 billones. A cierre de 2017, el GRUPO LEGO registró ventas totales de USD 5,6 billones y un margen operativo de 29,6%. Una historia de no creer. Jørgen conocía el valor de la inducción, tenía muy claro que la percepción es en últimas una fuente de fortaleza o de debilidad y que siempre somos cómplices de la construcción de nuestras propias limitaciones. El hombre que se puso a pensar, en lugar de trabajar, mientras perdían cerca de un millón de dólares al día, pasará a la historia como un irresponsable filósofo corporativo que hizo lo correcto. Como decía el viejo Federico Nietzche: “filosofando se ahorra dinero”.