Éxitos - UPSIDE

CASOS DE ÉXITO

La compañía nace inicialmente con foco en el negocio avícola, que, a principios de los años 90, migró a la producción y venta de huevos comerciales, siendo una empresa pionera de granjas tecnificadas en América Latina
Si bien la compañía había alcanzado una posición favorable en el mercado, tenía una visión limitada de sus negocios: producción de huevos y venta de gallina en pie
Los clientes de food service y mayoristas se promediaban en la misma categoría, por lo tanto, los clientes del negocio food service solo se entendían como grandes compradores
Los grandes compradores se promediaban en la categoría de mayoristas, perdiendo de vista
No se le daba suficiente majestad a la marca de la compañía

Estructuración y posicionamiento de la marca
Desarrollo de una configuración entendiendo los hue os desde su uso y definiendo dos unidades de negocio y sus respectivos segmentos: Hogares y Food Service, siendo este último, el negocio más rentable hoy en día
Reconocimiento de la importancia de los diferentes canales y el valor que radica en atenderlos distinto
Transformación a una compañía de proteína animal, más allá del huevo, incursionando en proteínas de res y gallina
Diseño y activación de iniciativas para capitalizarlos activos ocultos de la compañía como la gallinaza, entrando en el negocio de generación de energía y de fertilizantes
La compañía se convirtió en un dinamizador de su categoría, educando al mercado sobre los beneficios del huevo y siendo un actor importante en el aumento del consumo de este producto

Una corporación energética de propiedad mayoritaria de un distrito debía entender cómo cambiar su rol pasivo frente a sus activos operativos y jugar un rol donde pudiera intervenirlos de forma mucho más efectiva
Confusión entre un rol de holding y uno de operador que debía resolverse
Múltiples activos en toda la cadena energética de gas y energía eléctrica en Colombia, Perú, Brasil y Guatemala, pero sin mucha claridad de qué compartían ni cual era la ventaja de pertenecer al grupo
Un proceso de inversión poco estructurado, donde las nuevas adquisiciones se daban por oportunidad más que por un enfoque decidido
Débil gobierno corporativo que sometía a la organización a cambios de administración y estrategia constantes

Definición clara de los negocios en los que competía el grupo, dándole mayor claridad de cara al mercado y facilitando la desinversión de activos que no pertenecían a este foco
Se logra hacer explícito el modelo de intervención del grupo de cara a sus activos y pasar de ser un jugador pasivo de portafolio, a uno de conector estratégico
Estructuración de centros de responsabilidad competitivos claros, donde se trasladan los talentos y las capacidades clave para seguir creciendo con miras al 2025
Democratización de un porcentaje de la propiedad para cambiar radicalmente el gobierno corporativo y proteger a la organización ante cambios en el entorno político

Ciudadela universitaria más grande de Colombia.
La compañía nace como un espacio de vivienda para estudiantes y para empresas, sin entender la naturaleza del estudiante y sus principales necesidades
Enfoque comercial hacia la venta corporativa utilizando como canal los convenios con las universidades, alejados del fenómeno de consumo
Comunicación basada en atributos sin ningún tipo de segmentación o énfasis en los beneficios
Estructura y equipo de trabajo incompleto con foco en actividades del back

Entendimiento de las etapas de vida de los estudiantes para realizar la respectiva segmentación de clientes y renuncia al producto empresarial para fortalecer la experiencia estudiantil
Diseño del plan comercial alrededor de medios digitales y referidos, así como comisiones de equipo comercial alrededor de contratos cerrados. Adicionalmente, los estudiantes por medio del programa de referidos, se convirtieron en sus principales comerciales.
Generación de demanda anticipada llegando prospectos próximos a hacer parte de la experiencia universitaria (colegios)
Aumento de precios asimétricos alrededor de productos que más rápido se agotan
Comunicación alrededor de beneficios de los productos y servicios
Ocupación y utilidad neta histórica de la compañía.

La empresa estaba experimentando un bajo crecimiento orgánico y cada año estaba perdiendo participación de mercado
Había deterioro de la rentabilidad dado el enfoque en negocios con menores márgenes, comprometiendo la viabilidad financiera de esta
La existencia de altos niveles de burocracia generaba costos excesivos y demoras en la toma de decisiones, traduciéndose además en ineficiencia operativa
Al estar desconectada de los mercados a los que servía, estaba rezagada en términos de nuevos modelos y canales alternativos de llegada al mercado
No existía una visión de estratégica de largo plazo, las decisiones se daban con base en un mejoramiento reactivo y tácticas cortoplacistas

Se transformó la compañía alrededor de 5 pilares: revisión de su presente, teoría de negocio, ejecución, horizontes de crecimiento y estructura
Cambio de “una compañía de ventas” a un pensamiento de negocio desde el mercado
En esta misma línea, se des-promedió la configuración de la empresa desde los jobs que resolvía para el consumidor, encontrando victorias tempranas de liquidez y visualizando el crecimiento de los negocios
Se estructuraron múltiples sistemas articulados de venta: puntos físicos, crédito y fidelización, e-commerce
Se sistematizó el revenue management alrededor de productos, geografías, propuesta de valor y puntos de venta, rentabilizando el negocio